Sourcing

1. Begriff: Abgeleitet vom englischen Wort „source“ bezeichnet Sourcing die Gestaltung der Leistungserstellung in Wertschöpfungsketten. Dazu zählt das Management (i.S.v. Planung, Steuerung und Kontrolle) der Leistungserstellung aus internen und/oder externen Quellen für ein oder mehrere Unternehmen. Im Zuge der vertikalen Desintegration bzw. Industrialisierung und Spezialisierung der Bankenwertschöpfung sind Maßnahmen des Sourcing von steigender Bedeutung. Mit der Reduktion der Fertigungstiefe und damit des Leistungsumfangs von Banken ist eine erhöhte Vernetzung von Banken und Dienstleistern bzw. die Bildung von Finanznetzwerken verbunden. Der im Bankenbereich gebrauchte Sourcing-Begriff erweitert damit das aus dem Logistikbereich kommende Begriffsverständnis. Dieses orientiert sich an der Beschaffungsfunktion von Unternehmen und beinhaltet Entscheidungen und Strategien zum Einkauf von Produkten und/oder Dienstleistungen sowie die Auslagerung von Fertigungsteilen und damit verbundenen Prozessen. Eine Differenzierung zwischen operativen und strategischen Sourcing-Entscheidungen findet statt, wenn nicht einzelne Prozesse, sondern im Sinne eines „Strategic Sourcing“ die (Neu-)Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und die Fokussierung der einzelnen Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen betroffen sind.

2. Merkmale: Die Gestaltung von Sourcing-Strategien und Sourcing-Modellen (Servicegestaltung) umfasst Entscheidungen in fünf Dimensionen:
a) Richtung des Leistungsbezugs: Maßnahmen des Sourcing verschieben die Organisationsgrenze beim Leistungsbezug. Eine Verringerung des eigenen Leistungsumfanges bedeutet das Outsourcing, da dies die Eigenfertigungstiefe für einen oder mehrere (Teil-)Prozess(e) eines Unternehmens reduziert. Dem auslagernden Unternehmen („Outsourcer“) steht dabei eine Organisationseinheit gegenüber, welche ihre Leistungserbringung mit einem Insourcing entlang seiner Kernkompetenzen erweitert („Insourcer“). Ein dazwischen angesiedelter Begriff ist das Co-Sourcing, das die Gründung gemeinsamer “Shared Services” von zwei oder mehr Unternehmen umfasst. Zusätzlich zu diesen beiden Grundformen findet sich auch der Begriff Backsourcing, der die erneute Eigenerbringung zuvor ausgelagerter Leistungen bezeichnet.
b) Standort der Leistungserbringung: Einen beim Sourcing erfolgenden Standortwechsel der physischen Leistungserstellung bezeichnet das “Offshore Outsourcing” („Offshoring“). Dies hat eine Verlagerung ins entfernte, i.d.R. kostengünstigere Ausland zur Folge. Alternativ zum “Offshore-Outsourcing” beschreibt das „Nearshore-Outsourcing“ („Nearshoring“) den Leistungsbezug innerhalb des Kontinents der bisherigen Leistungserbringung. Eine Variante bildet das “Captive Nearshoring”, bei dem ein Sourcing zwischen Teilen eines Unternehmens stattfindet. Sprachliche und kulturelle Unterschiede fallen beim Nearshoring u.U. geringer und die Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten höher aus. Gegenüber diesen beiden internationalen Strategien („Global Sourcing“) bezeichnet „Local Sourcing“ mit der Beschaffung im lokalen Umfeld ein „Onshoring“.
c) Grad externer Leistungserbringung: Das Ausmaß der von einem Sourcing betroffenen Maßnahmen führt zu einem unterschiedlich angelegten Leistungsumfang. Bei Auslagerung von wenigen Leistungen eines Unternehmens (< 20 Prozent der Wertschöpfung) erachtet man den Grad des Sourcing als minimal, während der Bereich zwischen 20 und 80 Prozent als selektives/partielles und jener über 80 Prozent als maximales Outsourcing gilt. Beschränkt sich die Fremdvergabe auf einzelne Aufgaben der Verlagerung, so findet sich hier auch die Bezeichnung des „Outtasking“ wieder.
d) Objekt des Leistungsbezugs: Gegenstand von Ein- bzw. Auslagerungen können Geschäftsprozesse, Anwendungssysteme sowie IT-Infrastrukturen sein. So bezeichnet das IT-Infrastruktur Outsourcing (ITO) die Vergabe von Rechen- und/oder Netzleistungen an einen externen Anbieter. Gegenüber den mit Verfügbarkeit, Antwortzeit oder Kapazität einfach spezifizierbaren IT-Infrastrukturleistungen sind die Leistungen im Bereich von Anwendungssystemen und Geschäftsprozessen häufig branchen- oder gar unternehmensbezogener. So behält ein Outsourcer beispielsweise beim “Application Hosting” die Softwarelizenz und vergibt lediglich den Betrieb, die Wartung und die Aktualisierung sowie den Benutzerservice eines Anwendungssystems an einen Dienstleister. Beim “Application Service Providing” (ASP) besitzt dagegen der Dienstleister die Lizenzen für mehrere Kunden und ist für die Wartung und Aktualisierung dieser Anwendungen und ggf. auch den Benutzerservice zuständig. Eine jüngere Ausprägung stellen „On Demand“-Dienste dar, bei welchen mehrere Unternehmen ein Anwendungssystem oder ganze Systemplattformen gemeinsam nutzen ("Cloud Computing", „Software as a Service“ bzw. „Platform as a Service“). Lagern Unternehmen ganze Aufgaben- bzw. Abteilungsbereiche aus, so handelt es sich um ein „Business Process Outsourcing“ (BPO). Dabei bezieht der Outsourcer lediglich ein Prozessergebnis, das ein Dienstleister für ihn erbringt. In Erweiterung des ASP-Konzepts ist dafür auch der Begriff des “Business Service Providing” (BSP) anzutreffen. 
e) Anzahl der Leistungsersteller: Abhängig davon, ob ein outsourcendes Unternehmen mit einem oder mehreren Zulieferern zusammenarbeitet, haben sich die Begriffe des Single- und des Multi-Sourcing etabliert. Ersterer bezeichnet die häufig enge, aufeinander abgestimmte und längerfristige Kooperation mit einem Dienstleister, während Letzterer die Leistungsvergabe an mehrere Anbieter vorsieht und i.d.R. dadurch motiviert ist, im Sinne eines “Best-of-Breed”-Ansatzes in jedem Funktionsbereich mit führenden Spezialisten zusammenzuarbeiten. Die Organisation und Führung eines solchen zahlreiche rechtliche, organisatorische und technische Schnittstellen aufweisenden Zulieferer-Portfolios kann auch ein als Integrator agierender Outsourcing-Anbieter übernehmen.

3. Ziele: Als grundlegende ökonomische Motive für das Sourcing gelten Mengeneffekte (“Economies of Scale”), Erfahrungseffekte (“Economies of Skill”) und Verbundeffekte (“Economies of Scope”). Im ersten Fall reduziert ein Anbieter durch Bündelung ähnlicher Prozesse seine Durchschnittskosten durch Standardisierung. Erfahrungseffekte realisiert ein Anbieter dagegen aufgrund seiner Spezialisierung und der Möglichkeit Lernkurven- und Qualitätsvorteile zu realisieren. Die in der Praxis dominierenden Ziele zur Durchführung von Sourcing-Maßnahmen sind Geschäftsmodellveränderung, Angebotserweiterung, Risiko- und Kostenreduktion sowie Plattformerneuerung. Zur Realisierung der Ziele ist neben der Definition einer Sourcing-Strategie einerseits der Entwurf der wichtigsten Eckpunkte eines Sourcing-Modells (Servicedesign) und andererseits die Bewertung (Servicebewertung) alternativer Modellausprägungen mittels eines standardisierten Kataloges aus qualitativen und quantitativen Kriterien notwendig. Das Vorgehen von der Definition der Partnerschaften (von Marktverträgen über längere Kooperationsverträge bis zu gegenteiligen Beteiligungen und Joint-Ventures), der Aufgabenverteilung zwischen den Partnern sowie der betroffenen Produkte und Kanäle, erfolgt im Rahmen der Netzwerksteuerung. Die Grundlage für die Realisierung dieser Ziele bilden Kernbankensysteme auf der Basis von Standardsoftware, welche standardisierte Prozesse mittels einheitlicher Back-Office-Systeme ermöglichen. Zunehmend weisen sie auch Schnittstellen (API) zu FinTech-Lösungen auf.