strategische Bankplanung

Begriff

Die strategische Planung befasst sich mit der Erarbeitung genereller Handlungsmöglichkeiten zur langfristigen Existenzsicherung eines Kreditinstituts. Primäres Ziel ist die Suche nach neuen Erfolgspotenzialen bzw. die Festigung und der Ausbau bestehender strategischer Wettbewerbsvorteile. Zentrum der Überlegungen bilden Geschäfts- und Erfolgspotenziale, die sich i.d.R. auf Produkte und Kundengruppen beziehen. In den modernen Konzepten wertorientierter Unternehmenssteuerung ist das entscheidende Kriterium für die Bewertung strategischer Investitionsalternativen die Frage, ob unter Berücksichtigung gesamtheitlicher Ertrags- und Risikoeffekte eine Steigerung des Unternehmenswerts generiert werden kann. Diese Orientierung am Shareholder Value erfordert im Rahmen der strategischen Bankplanung das Abgleichen der zu erwartenden Rendite mit dem (i.d.R. kapitalmarktorientiert abgeleiteten) risikoadäquaten Ergebnisanspruch. Die strategische Bankplanung umfasst die Ausrichtung der Geschäftsfeldstrukturen einer Bank an den zukünftigen Markt- und Wettbewerbsentwicklungen und beinhaltet auch grundlegende strukturelle Anpassungen wie Rechtsformveränderungen, strategische Allianzen, Fusionen usw. Die nachfolgenden Planungsaktivitäten, die sich im Rahmen und in der Realisation der strategischen Pläne vollziehen, werden als operative Planung bezeichnet (operative Bankplanung).

Grundphasen

Der Prozess der strategischen Planung muss von der Leitung des Kreditinstituts initiiert werden. Dazu gehört die Festlegung der Verantwortlichkeiten für einzelne Planungsschritte und des Zeitplans sowie die Definition der strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Der nachfolgende Prozess kann in die drei Grundphasen Information, Analyse und Entscheidung unterteilt werden:
a) In der Informationsphase sind das Kreditinstitut und sein strategisches Umfeld zu untersuchen.
b) Eine Unternehmensanalyse und -prognose hat die Beschreibung der derzeitigen Situation der Bank, die Aufstellung eines Stärken-Schwächen-Profils und eine entsprechende Reporterstellung zum Gegenstand. Zusätzlich soll eine Analyse der Wertvorstellungen der Führungskräfte durchgeführt werden. Im Rahmen einer Umweltanalyse und -prognose werden strategisch relevante Daten gesammelt, Prognoserechnungen durchgeführt, Chancen und Risiken beurteilt und ebenfalls ein Report erstellt. Dieses Material wird in der strategischen Analysephase weiter aufbereitet. Mithilfe verschiedener Methoden und Verfahren sind die SGE zu analysieren. Strategische Schlüsselprobleme müssen erfasst und gewichtet werden. Schließlich sind potenzielle Marktlücken zu suchen und zu bewerten.
c) In der Entscheidungsphase werden die strategischen Ziele des Kreditinstituts bestimmt, alternative Strategien zur Verwirklichung der strategischen Ziele entwickelt sowie die Strategieauswahl getroffen. Zuerst muss eine geeignete Grundstrategie festgelegt bzw. überarbeitet werden. Dann wird für jede SGE eine Geschäftsstrategie festgelegt, in der Markt- und Produktziele beschrieben werden. Funktionale Strategien beziehen sich dagegen auf die Gesamtbank und sollen die unterschiedlichen Konzepte der einzelnen Geschäftsstrategien harmonisieren. Als Beispiel kann die strategische Personalplanung genannt werden. In der Koordination und der Abstimmung aller Einzelstrategien sowie einer schriftlichen Dokumentation findet der strategische Planungsprozess seinen Abschluss. Anschließend kann die Entwicklung von Aktionsplänen vorgenommen werden. Dieser Phasenablauf ist nicht als ein einmaliger, sondern als ein regelmäßig wiederkehrender, mit Rückkopplungen versehener Zyklus zu betrachten (vgl. Abbildung „Strategische Bankplanung – Grundphasen“).

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Strategisches Umfeld

Die Beurteilung der Umwelt, mit der jedes Unternehmen untrennbar verbunden ist, muss die Basis jeder Unternehmensstrategie sein. Im Folgenden werden einige der für die Kreditwirtschaft relevanten Komponenten des strategischen Umfeldes skizziert (vgl. Abbildung „Strategische Bankplanung - Komponenten des strategischen Umfelds“).

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Volkswirtschaftlich wichtige Daten sind die Höhe und Änderung sowie die erwartete Entwicklung des Bruttosozialprodukts bzw. des Bruttoinlandsprodukts, der Inflationsrate (Preissteigerungsrate), des real verfügbaren Einkommens, der Sparquote, der Beschäftigung und der Investitionsentwicklung. Die Entwicklungstendenzen einzelner Wirtschaftszweige sind zu beschreiben. Wichtig für die Strategieplanung ist die Beobachtung der sozialpsychologischen Tendenzen und der soziopolitischen Entwicklungen. Neben der Entwicklung der Gesamtbevölkerung muss insbesondere der Altersstruktur Aufmerksamkeit geschenkt werden. In der Marktanalyse sind für jede Produktart (differenziert nach SGE) quantitative Schätzungen hinsichtlich des Marktvolumens und -anteils vorzunehmen. Im Rahmen der Konkurrenzanalyse wird zwischen dem brancheninternen und -externen Wettbewerb unterschieden. Der brancheninterne Wettbewerb findet zwischen den Bankengruppen und zum Teil innerhalb einer Bankengruppe statt. Wenn erwartet wird, dass ein bestimmtes Geschäftsfeld in der Zukunft eine unterdurchschnittliche Rendite bringen wird, kann eine strategische Entscheidung darin bestehen, eine Tochtergesellschaft zu gründen oder ein bereits bestehendes Unternehmen zu übernehmen. Als branchenfremde Wettbewerber sind die Near-Banks und die Non-Banks zu beachten. Ziel vieler Wettbewerber ist es, ein Produktprogramm zu schaffen, das den Kunden umfassend in allen monetären Bedürfnissen befriedigt (Allfinanz). Strategische Konsequenzen müssen auch hier abgeleitet werden. Rechtliche und politische Bedingungen sind gerade für den Bankensektor von großer Relevanz. So beeinflussen institutionelle und bankenaufsichtsrechtliche Normen bankstrategische Entscheidungen. Konsequenzen müssen Kreditinstitute aus dem Liberalisierungsbestreben an verschiedenen Plätzen der Welt ziehen. Darüber hinaus sind auch die technologischen und ökologischen Entwicklungen zu verfolgen. Sie bedingen Veränderungen in den Organisationsstrukturen und im Verhältnis zum Kunden.

Verfahren und Methoden

Zur systematischen Erarbeitung von strategischen Handlungsalternativen steht eine Vielfalt an Verfahren und Methoden zur Verfügung. Die einzelnen Instrumente haben ihre Anwendungsschwerpunkte jeweils in bestimmten Grundphasen der strategischen Planung. So werden quantitative und qualitative Prognoseverfahren sowie Kreativitätstechniken in der Informationsphase eingesetzt. In der Analysephase können die Methoden der Portfolio-Planung, der strategischen Geschäftsfeldkurve oder der Risiko-Chancen-Analyse herangezogen werden. In der Entscheidungsphase sind neben Sensitivitätsverfahren und der Risikoanalyse v.a. Bewertungsverfahren zu nennen. Der Einsatz von Verfahren und Methoden hängt vom konkreten Zweck und der individuellen Situation des Kreditinstituts ab. Das Ziel der Portfolio-Methode ist die Schaffung einer ausgewogenen Struktur von Erfolgspotenzialen unter Risiko-, Ertrags- und Zeitaspekten. Zunächst muss die Ausgangssituation der einzelnen SGE bestimmt werden. Die Festlegung und Abgrenzung von SGE stellt eine sehr anspruchsvolle Aufgabe dar. Einerseits sind marktmäßige Gesetzmäßigkeiten zu beachten, andererseits kommt auch der Intuition der maßgeblichen Führungskräfte große Bedeutung zu. Einzelnen Kundengruppen (z.B. Mengenkundschaft, vermögende Privatkunden, Klein- und Mittelbetriebe, Großkunden, institutionelle Kunden) werden bestimmte Produktbündel zugeordnet. Die so gebildeten SGE unterscheiden sich etwa durch die Vertriebswege, die Konkurrenzdichte, die Bankleistungen, den Beratungsbedarf und das Erfolgspotenzial. Für die Strategieentwicklung ist zu klären, wie diese SGE im Vergleich zueinander zu beurteilen sind, d.h., welche SGE besonders zu fördern und welche eher abzubauen sind. Die Bewertung und visuelle Darstellung der SGE kann wie folgt vorgenommen werden:
a) Es sind strategische Erfolgsfaktoren zu identifizieren, anhand derer die SGE zu beurteilen sind, z.B. die Marktattraktivität und die relative Wettbewerbsstärke jeder SGE. Während sich der erste Faktor, die Marktattraktivität, in Gewinn- und Wachstumsperspektiven der Bank ausdrückt, zeigt der zweite Faktor die relativen Wettbewerbsvorteile gegenüber dem stärksten Konkurrenten. Aufgrund einer jeweils individuell auszuarbeitenden Kriterienliste der Erfolgsfaktoren erfolgt die Interpretation und Analyse.
b) Unter Verwendung eines Punktbewertungsmodells kann die Gewichtung dieser Faktoren, ihre Bewertung und die Zusammenfassung zum Gesamturteil vorgenommen werden.
c) In einer 9-Felder-Matrix wird die Position jeder SGE graphisch dargestellt („Ist-Portfolio“; vgl. Abbildung „Strategische Bankplanung - Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio (Beispiel)“). Auf der Abszisse wird die Wettbewerbsstärke, auf der Ordinate die Marktattraktivität abgetragen. Das Einlagen- bzw. Kreditvolumen oder die Höhe des Deckungsbeitrags kann durch die Größe der Kreisflächen angedeutet werden.

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d) Aus dem erstellten Portfolio können Basisstrategien zur Realisierung eines Ziel-Portfolios abgeleitet werden. Danach sind Geschäftsfelder im rechten oberen Bereich der Matrix durch Wachstums- oder Investitionsstrategien zu fördern. Für links unten positionierte SGE empfehlen sich Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien. Diese Geschäftsfelder sind evtl. aufzugeben. Für auf der Diagonalen liegende SGE sind differenzierte Strategien erforderlich. Ggf. wird hier selektiv in bestimmte Bereiche investiert.

Als besonders kritisch bei der Anwendung der Portfolio-Methode gelten die Auswahl, Gewichtung und Bewertung der Erfolgsfaktoren, die Zweidimensionalität der Darstellung und die statische Betrachtungsweise. Die Methode bietet jedoch bedeutende Vorteile: Durch den Zwang zur Festlegung der SGE ist eine tiefe Analyse über die Stellung der eigenen Produkte im Markt notwendig. Es müssen die für die Zukunft wichtigen Erfolgskriterien untersucht werden. Zudem eignet sich die visuelle Darstellung als strategische Diskussionsgrundlage. Sie fördert das strategische Denken und hilft, Entscheidungsprozesse transparenter zu machen.